Trainings Und Entwicklung Strategie Definition

MSG Management Study Guide Training und Entwicklung - Bedeutung, ihre Notwendigkeit und Bedeutung Training und Entwicklung ist ein wichtiger Teil der Personalentwicklung. Es wird immer eine wichtige Rolle im Zuge der Weiterentwicklung der Technologie vorausgesetzt, die zu einer zunehmenden Konkurrenz geführt hat, die Erwartung der Qualität und des Dienstes der Kunden und die darauffolgende Notwendigkeit, die Kosten zu senken. Es wird auch weltweit wichtiger, um die Arbeitnehmer für neue Arbeitsplätze vorzubereiten. In der aktuellen Aufschreibung werden wir uns mehr auf den aufkommenden Bedarf an Ausbildung und Entwicklung konzentrieren, deren Auswirkungen auf Einzelpersonen und Arbeitgeber. Noted Management-Autor Peter Drucker sagte, dass die am schnellsten wachsende Industrie Ausbildung und Entwicklung als Folge des Ersatzes von Industriearbeitern mit Wissensarbeiter sein würde. In den Vereinigten Staaten, zum Beispiel, nach einer Schätzung Technologie ist de-Skilling 75 der Bevölkerung. Das gilt für die Entwicklungsländer und für diejenigen, die an der Schwelle der Entwicklung sind. In Japan zum Beispiel, mit zunehmender Zahl von Frauen, die traditionell männlichen Arbeitsplätzen beitreten, ist die Ausbildung nicht nur erforderlich, um notwendige berufliche Fähigkeiten zu vermitteln, sondern auch für die Vorbereitung auf die körperlich anspruchsvollen Arbeitsplätze. Sie werden in alles von sexuellen Belästigungsmaßnahmen bis hin zu den notwendigen beruflichen Fähigkeiten geschult. Die Notwendigkeit für Training und Entwicklung Bevor wir sagen, dass Technologie verantwortlich für erhöhte Notwendigkeit der Ausbildung Inputs an Mitarbeiter ist, ist es wichtig zu verstehen, dass es auch andere Faktoren, die dazu beitragen, dass letztere. Für die individuelle Entwicklung und den Fortschritt des Mitarbeiters ist auch eine Schulung notwendig, die ihn motiviert, für eine bestimmte Organisation abgesehen von nur Geld zu arbeiten. Wir benötigen auch Schulungsaktualisierungen der Markttrends, die Veränderung der Beschäftigungspolitik und andere Dinge. Im Folgenden sind die beiden größten Faktoren, die zum erhöhten Bedarf an Ausbildung und Entwicklung in Organisationen beitragen: Veränderung: Die Wortänderung kapselt fast alles. Es ist einer der größten Faktoren, die zur Notwendigkeit von Ausbildung und Entwicklung beitragen. Es gibt tatsächlich eine direkte Beziehung zwischen den beiden. Veränderung führt zu Schul - und Entwicklungs - und Aus - und Weiterbildung und führt zu individuellem und organisatorischem Wandel, und der Zyklus geht weiter und weiter. Genauer gesagt ist es die Technologie, die die Notwendigkeit treibt, die Art und Weise zu ändern, wie Unternehmen funktionieren, konkurrieren und liefern. Entwicklung: Es ist wieder eine der starken Gründe für Ausbildung und Entwicklung umso wichtiger. Geld ist nicht der einzige Motivator bei der Arbeit und das gilt besonders für das 21. Jahrhundert. Menschen, die mit Organisationen arbeiten, suchen mehr als nur Beschäftigung aus ihrer Arbeit, sie betrachten die ganzheitliche Entwicklung des Selbst. Spiritualität und Selbstbewusstsein zum Beispiel gewinnen an Dynamik Welt vorbei. Menschen suchen Glück an Arbeitsplätzen, die vielleicht nicht möglich sind, wenn nicht ein Individuum das Selbst bewusst ist. Bei ford kann sich zum Beispiel ein Individuum selbst in einem Kurs über das Bewusstsein einschreiben146, das anscheinend für die Leistung am Arbeitsplatz unwesentlich erscheint, aber zum geistigen Wohlergehen eines Individuums beiträgt, das umso wichtiger ist. Die kritische Frage bleibt jedoch die Konsequenzen und der Beitrag von Ausbildung und Entwicklung bis hin zur Leistungsfähigkeit der Unternehmen. Um eine Führungsposition im Marktraum zu übernehmen, muss eine Organisation auf die Art von Programmen hinweisen, die sie verwenden, um Leistung und Produktivität zu improvisieren und nicht nur, wie viel sie einfach nur auf Lernentwicklungsstrategie ausgeben. Drei grundlegende Strategien sind: (1) Inkrementell: Langsam Aber ständiger Ansatz (ohne einen Sprung zu machen), in dem ein bereits konzipiertes Endergebnis angestrebt wird. (2) Evolutionär: Langsame, aber stetige Annäherung (ohne einen Sprung zu machen), in dem es kein vorkonzipiertes Endergebnis gibt, aber jedes aufeinanderfolgende Design oder Produkt ist eine Verfeinerung des vorherigen. (3) Großartiges Design: Gesamtumwandlung durch einen Rechts-an-Zeit-Ansatz. Gruppe von 22 (G-22) Ein Forum von 22 aufstrebenden und entwickelten Ländern, die 1997 gegründet wurden. Copyright kopieren 2017 WebFinance Inc. Alle Rechte vorbehalten. Unerlaubte Vervielfältigung, ganz oder teilweise, ist streng verboten. Wie eine Trainingsstrategie zu entwickeln Zu oft wird die Ausbildung und ihr Erfolg in einer Organisation durch die Anzahl der Trainings und die Anzahl der Personen in den Sitzen gemessen. Dies stellt den Wert der Ausbildung in einer Organisation unzureichend dar. Die Ausbildung muss sich auf die Verbesserung der aktuellen Leistung in einer Organisation konzentrieren sowie sicherstellen, dass Skill-Sets unter den Mitarbeitern für zukünftige Kompetenzen von der Organisation erforderlich ist. Im Folgenden finden Sie eine grafische Darstellung aller Inhaltsbereiche, die in diesem Artikel angegangen werden, um die Frage zu beantworten, wie Sie ein Organisations - und Entwicklungsprojekt erstellen können. Was ist eine Trainingsstrategie Eine Trainingsstrategie ist eine Ausbildung und Entwicklung in einer Organisation, die Umsetzung erfordert, um Erfolg zu erzielen. Es ist eine Blaupause, die die Optimierung des Personalressourcenkapitals in der Organisation unterstützen muss. Es ist wichtig, dass die Ausbildungsstrategie auf die Organisationsstrategie abgestimmt ist und ihre Vision verwirklicht werden kann. Warum haben Sie eine Trainingsstrategie Viele Punkte können sich dafür einsetzen, warum Sie einen Trainingsplan benötigen. Die überzeugendsten aber ruht in den Ergebnissen einer aktuellen Studie von 3.000 Unternehmen, die von Forschern an der Universität von Pennsylvania durchgeführt werden. Sie haben festgestellt, dass 10 der Einnahmen - für Kapitalverbesserungen ausgegeben, die Produktivität um 3,9 für die Entwicklung von Humankapital ausgegeben, erhöhte Produktivität um 8,5 Was sind die Komponenten Wie werden sie erstellt Eine Strategie entworfen, aber nicht implementiert ist wertlos, um zu bringen Über die besten Ergebnisse für die Trainingsstrategie, müssen die Ausbildungsprodukte oder - dienste vermarktet und gefördert werden, indem sie folgendes manipulieren: Trainieren Sie Schneide und zukünftige Fokussierung. Stellen Sie sicher, dass es praktische Transfer von Lern - und Trainings-Trainings, Coaching, Mentoring, Training und Lerndesign gibt - Entwicklung von Menschen Konventionelle Schulungen sind erforderlich, um wesentliche arbeitsbezogene Fähigkeiten, Techniken und Kenntnisse zu decken, und ein Großteil dieses Abschnitts beschäftigt sich mit der Einnahme Ein positiver progressiver Ansatz für diese traditionelle Ausbildung. Wichtig ist jedoch, dass der effektivste Weg, um Menschen zu entwickeln, ganz anders ist als die konventionelle Kompetenztraining, mit der sich viele Mitarbeiter sehr negativ auseinandersetzen lassen. Sie tun es natürlich, aber sie werden es nicht viel genießen, weil es sich um Arbeit handelt, nicht um sich selbst als Menschen. Der effektivste Weg, um Menschen zu entwickeln, ist stattdessen Lernen und persönliche Entwicklung zu ermöglichen. Mit allem, was das bedeutet. So, sobald Sie das grundlegende berufsbezogene Kompetenztraining abgedeckt haben, das in diesem Abschnitt viel beschrieben wird, konzentrieren Sie sich auf das Lernen und die Entwicklung für Menschen als Einzelpersonen, die das Spektrum der Entwicklung außerhalb der traditionellen Arbeitsfähigkeit und des Wissens ausdehnt und weit schafft Aufregendere, befreiende, motivierende Möglichkeiten - für Menschen und für Arbeitgeber. Mit Recht sind die Organisationen in diesen Tagen sehr stark unter Druck geraten, die Entwicklung und Erfüllung der Gesamtpersonen zu erleichtern und zu fördern - jenseits der traditionellen Ausbildung. Index - Trainingsgebiete und Fragen auf dieser Seite Mentoring - Prinzipien, Kalkulation, Rechtfertigung, Etablierung von Trainingsressourcen Ideen und Typen - Ressourcen sind überall - wie man eine eigene Bibliothek bollectiontoolbox baut Eine Notiz über die Rechtschreibung auf dieser Website: Sie können feststellen, dass die Worte Organisationorganisation (Und Variationen) auf dieser Seite sind die britischen englischen Weg, Organisation und die US-englischen Weg, Organisation geschrieben. Dies ist so, dass die Menschen die Materialien leicht finden können, wenn sie im Internet suchen. Andere Wörter wie Farbe, Bevorzugung, Optimierung, Priorisierung, etc. neigen dazu, die britische englische Rechtschreibung zu folgen, weil ich Englisch bin. Fühlen Sie sich frei zu überprüfen und zu ändern diese Notizen nach Ihren Vorlieben, wenn Sie sie für Ihre eigene Situation verwenden, die für Lehre und Studium ist ganz okay. Einleitung und Kontext Wie bei dieser Website als Ganzes orientiert sich dieser Trainingsführer vor allem um alles, was für Menschen gut ist, und zwar vor allem was für Organisationen rentabel ist. Der Grund dafür ist, dass in Bezug auf Lernen, Training und Entwicklung, was gut für Menschen ist gut für die Organisationen, in denen sie arbeiten. Was für die Entwicklung der Völker gut ist, ist gut für organisatorische Leistung, Qualität, Kundenzufriedenheit, effektives Management und Kontrolle und damit auch Gewinn. Dies ist zentral für einen ausgewogenen psychologischen Vertrag in Arbeitsorganisationen. Profit ist ein Ergebnis der Verwaltung und Entwicklung von Menschen gut. Menschen und ihre Entwicklung ermöglichen Gewinn. Ermöglichen Sie Menschen und Sie profitieren von Gewinn. Organisationen, die sich aus diesem Standpunkt der Ausbildung und Entwicklung nähern, unterstützen unweigerlich Menschen, die gut und fortschreiten und vor allem lange genug bleiben, um großartig zu werden, was sie tun, und anderen zu helfen, so zu werden. Das Training ist ein sehr verbreitetes Wort, so dass es stark auf dieser Seite steht, aber das Lernen ist in vielerlei Hinsicht ein besserer Weg, um an das Thema zu denken, denn das Lernen gehört zum Lernenden, während das Training traditionell zum Trainer oder zur Organisation gehört. Dies ist ein signifikanter Unterschied in der Haltung, genauer erklärt auf der Trainings - oder Lernseite. Training sollte über die gesamte Person Entwicklung - nicht nur die Übertragung von Fähigkeiten, die traditionelle Auslegung der Ausbildung am Arbeitsplatz. Was auch immer Ihre Rolle und Verantwortung, können Sie nicht sofort in der Lage, große neue Schwerpunkt auf die gesamte Person Entwicklung setzen. Sein realistisch, Corporate Haltungen und Erwartungen darüber, was Training ist und kann nicht über Nacht geändert werden, und die meisten Organisationen sehen immer noch Ausbildung als beschränkt auf Arbeitsfähigkeit, Klassenzimmer und Powerpoint-Präsentationen. Allerdings, wenn Sie anfangen, sich vorzustellen und zu denken und reden über progressive Einstellungen zur Entwicklung von Menschen - über traditionelle Fähigkeiten Ausbildung - zum Beispiel: Erlernen Lernen erleichtert sinnvolle persönliche Entwicklung hilft Menschen zu identifizieren und zu erreichen, ihre eigenen persönlichen Potenzial, dann werden Sie sicherlich beginnen, die zu helfen Organisation (und CEO) zu sehen und zu akzeptieren, diese neueren Ideen über welche Arten von Lernen und Entwicklung wirklich am besten funktionieren und produziert Klasse-führenden Organisationen. N. B. Das Vereinigte Königreich (im Einklang mit Europa) Beschäftigungsgleichheit (Alter) Verordnungen 2006, ab 1. Oktober 2006, macht es rechtswidrig, jemanden aus Gründen des Alters zu diskriminieren. Dies hat mehrere Auswirkungen auf die Ausbildung, die verwendeten Dokumente und die Ausbildung von Trainern und Vermittlern. Zur weiteren Orientierung über die Auswirkungen von Altersgleichheit und Diskriminierung in der Ausbildung und Entwicklung von Menschen (und in anderen Aspekten des Managements von Menschen), siehe die Altersvielfalt Informationen, die ganz natürlich bezieht sich auf das Thema der Ganzkörper-Entwicklung, angesichts ihrer Verbindungen mit Vielfalt und die richtige Pflege der Menschen. Es gibt sehr viele Materialien auf dieser Website mit besonderer Relevanz für die Gestaltung und Lieferung und Verwaltung von Lernen und Entwicklung. Hier sind einige Beispiele, die Sie zu anderen führen werden, abgesehen von der allgemeinen Anleitung auf dieser Seite: Erlebnispädagogik und Leitfaden zur Erleichterung von erlebnisorientierten Lernaktivitäten Schulung oder Lernen - Erleichterung des Lernens - anstatt die Ausbildung zu gestalten - Ideen zur Ganzpersonenentwicklung. Der Gruppenauswahl Rekrutierungsbeurteilung Center Design Guide enthält auch einige nützliche Informationen für die Ausbildung und Bewertung Design, vor allem die Notwendigkeit, eine klare Spezifikation (Developmentassessment Kriterien) vor Beginn der Gestaltung von Trainingskonzepten, Inhalt, Lieferung und Methoden der Bewertung, die übrigens durch diese Skizze illustriert Prozessdiagramm: Trainingsprozess Ideen und Outline Prozess Hier ist ein relativ einfacher Überblick über typische Referenzmodelle, Prozesse und Werkzeuge, die in der effektiven Planung und Auslieferung von Organisationsschulungen gefunden werden. 1. Assessieren und vereinbaren Schulungsbedarf 2. Erstellen Sie Schulungs - oder Entwicklungsspezifikationen 3. Erwägen Sie Lernstile und Persönlichkeit 4. Planen Sie Schulungen und Evaluierungen 5. Entwerfen Sie Materialien, Methoden und liefern Sie die Ausbildung. Eine Art von Trainingsbedarfsanalyse durchführen. Ein weiteres Beispiel für die Beurteilung und Priorisierung der Ausbildung ist die DIF-Analyse. Dies geschieht häufig im Beurteilungsprozess. Beziehen Sie die Menschen in die Identifizierung und Zustimmung relevante ausgerichtete Ausbildung. Schauen Sie auch Ihre Rekrutierungsprozesse - es gibt keinen Sinn, Menschen zu trainieren, wenn sie nicht die richtigen Leute sind. Warum Menschen verlassen auch hilft, die Entwicklung Bedürfnisse zu identifizieren. Nachdem Sie festgestellt haben, was Sie in den Menschen ausbilden und entwickeln wollen, müssen Sie das Training oder Lernbedarf in überschaubare Elemente zerlegen. Setzen Sie jedem Element Standards oder Maße oder Parameter an. Überprüfen Sie die Fähigkeiten und Schulungsbedarf Analysewerkzeuge - sie können helfen, organisieren und Training Elemente Bewertung in großem Maßstab. Völker Lernstile stark beeinflussen, welche Art von Training sie am einfachsten und effektivsten finden werden. Schau auch auf Persönlichkeitstypen. Denken Sie daran, Sie sind mit Menschen, nicht Gegenstände zu tun. Menschen haben Gefühle sowie Fähigkeiten und Wissen. Das Erikson-Modell ist wunderbar für das Verständnis mehr darüber. Betrachten Sie das Team und die Gruppe. Arbeitstheorie hilft. Also das Tuckman-Modell. Betrachtung der Ausbildungswirksamkeit. Die Vor-und-nach-Messungen beinhaltet. Das Kirkpatrick-Modell hilft Ihnen besonders, das Trainingsdesign zu strukturieren. Betrachten Sie Blooms Theorie auch, damit Sie verstehen können, welche Art von Entwicklung Sie tatsächlich ansprechen. Siehe die Selbststudium Programm Design-Tipps unten - das Internet bietet mehr Möglichkeiten als je zuvor. Präsentation ist ein wichtiger Aspekt der Lieferung. Gute Schreibtechniken helfen bei der Gestaltung von Materialien. Also die Prinzipien der Werbung - alles über sinnvolle Kommunikation. Es gibt eine nützliche Ausbildungsanbieter-Auswahlvorlage auf der Verkaufstrainingseite, die für alle Arten von Anbietern und Dienstleistungen angepasst werden kann. Es gibt viele verschiedene Trainings - und Entwicklungsmethoden. On-the-job-Training, informelles Training, Unterrichtstraining, interne Schulungen, externe Schulungen, on-the-job-Coaching, Life-Coaching. Mentoring, Trainingsaufgaben und Aufgaben, Kompetenztraining, Produktschulung, technische Schulung, Verhaltensentwicklung, Rollenspiele und Rollenspiele und Übungen. Einrichtungsausbildung und - entwicklung, akkreditierte Ausbildung und Lernen, Fernunterricht - alle Teil des Trainingsmenüs, die nach individuellen Trainingsbedürfnissen und organisatorischen Ausbildungsangeboten zur Verfügung stehen und anwenden können. Das Training ist auch weit und außerhalb des Klassenzimmers verfügbar. Noch wichtiger ist, das Training - oder Lernen, um es von der Trainees-Sicht zu betrachten - ist alles, was Lern - und Entwicklungserfahrung bietet. Die Ausbildung und Lernentwicklung umfasst Aspekte wie: Ethik und Moral Haltung und Verhaltensführung Führung und Entschlossenheit, sowie Fähigkeiten und Wissen. Die Entwicklung ist nicht auf die Ausbildung beschränkt - alles, was einer Person hilft, zu wachsen, in Fähigkeit, Fähigkeiten, Vertrauen, Toleranz, Engagement, Initiative, interpersonale Fähigkeiten, Verständnis, Selbstbeherrschung, Motivation (siehe Motivationstheorie) und vieles mehr . Wenn Sie die Attribute von wirklich effektiven Menschen betrachten, seien es Führer, Manager, Betreiber, Techniker überhaupt eine Rolle, die wichtigen Qualitäten, die gute Performer besonders machen, sind wahrscheinlich Einstellung. Fähigkeiten und Wissen, und die Prozesse, die den Menschen zur Verfügung stehen, sind kein großer Vorteil. Was macht Menschen effektiv und wertvoll für jede Organisation ist ihre Haltung. Attitude beinhaltet Qualitäten, die unterschiedliche Trainings - und Lernmethoden erfordern. Haltung stammt von einer Person Geist-Set, Glaubenssystem, emotionale Reife, Selbstvertrauen und Erfahrung. Dies sind die größten Trainings - und Entwicklungsprobleme, und es gibt bessere Wege, um diese Art von Veränderung und Entwicklung zu erreichen, als die Menschen in ein Klassenzimmer zu bringen, oder in der Tat, indem sie die meisten Arten von konventionellen Business - oder Kompetenztrainings liefern, die die Leute als Chore sehen. Aus diesem Grund müssen Ausbildung und Lernen weit über die herkömmlichen Schulungen im Unterricht hinausgehen. Sei kreativ, innovativ und aufgeschlossen, und du wirst das Lernen in praktisch jeder neuen Erfahrung entdecken, sei es für dich selbst, dein Team oder deine Organisation. Wenn Sie einen Unterschied machen wollen, denken Sie daran, was wirklich hilft, Menschen zu ändern. Viele dieser Methoden werden auf dieser Website erklärt. Erforsche sie und genieße sie und ermutige andere, dasselbe zu tun. Alle Vorgesetzten und Führungskräfte sollten für ihre Mitarbeiter eine Ausbildung und Entwicklung durchführen - die Ausbildung entwickelt die Menschen, verbessert die Leistung, erhöht die Moralausbildung und die Entwicklung der Menschen erhöht die Gesundheit und die Effektivität der Organisation und die Produktivität des Unternehmens. Die Führer Ethik und Verhalten setzen die Maßstäbe für ihre Völker, die bestimmt, wie produktiv sie ihre Fähigkeiten und Wissen verwenden. Training ist nichts ohne die Motivation, es effektiv anzuwenden. Eine starke Fähigkeit, Skalentraining zu planen und zu managen, den Erwerb von Wissen und die Entwicklung von Motivation und Haltung, bestimmt weitgehend, wie gut die Menschen in ihren Jobs arbeiten. Das Training - und auch das Lernen und die persönliche Entwicklung - ist für die Organisation unerlässlich. Es hilft, Qualität, Kundenzufriedenheit, Produktivität, Moral, Management-Nachfolge, Geschäftsentwicklung und Rentabilität zu verbessern. Im Hinblick auf die konventionelle arbeitsbezogene Ausbildungsplanung und die Ausbildung selbst sind dies Schritt-für-Schritt-Prozesse - ein kostenloses Trainingsprozessdiagramm zu sehen und herunterzuladen. Weitere kostenlose Trainings-Tools sind zum Download auf der freien Trainings-Tools und Ressourcen-Seite zur Verfügung. Siehe zum Beispiel den Trainingsplaner und das Traininglesson Planrechner-Tool. Die Vorlagen für die Planung und Organisation der Lieferung von beruflichen Fähigkeiten Ausbildung und Prozesse, und Transfer von Wissen und Politik etc. Siehe auch die Ausbildung Induktion Checkliste und Planer-Tool. Verwenden Sie diese Werkzeuge und Prozesse, um sicherzustellen, dass wesentliche arbeitsbezogene Fähigkeiten, Techniken und Kenntnisse geschult werden, aber denken Sie daran, dass Sie die meisten Ihrer Trainingsbemühungen und Ressourcen auf die Ermöglichung und Erleichterung des sinnvollen Lernens und der persönlichen Entwicklung für Menschen konzentrieren. Es gibt keinen Grund, bei der berufsbezogenen Ausbildung zu stoppen. Gehen Sie weiter zu helfen Menschen wachsen und entwickeln als Menschen. Nachdem wir das gesagt haben, müssen wir mit dem Wesentlichen beginnen, zum Beispiel Induktionstraining für neue Starter. Induktionstraining ist besonders wichtig für neue Starter. Gute Induktionstraining sorgt dafür, dass neue Starter erhalten bleiben und sich dann schnell und glücklich zu einer produktiven Rolle begeben haben. Induktionstraining ist mehr als Kompetenztraining. Sein über die Grundlagen, die erfahrene Angestellte alle für selbstverständlich halten: was die Verschiebungen sind, wo die Anschlagtafel ist, was ist die Routine für Feiertage, Krankheit wheres die Kantine, was ist die Kleiderordnung, wo die Toiletten sind. Neue Mitarbeiter müssen auch die Organisation Mission, Ziele und Philosophie Personal Praktiken, Gesundheit und Sicherheit Regeln zu verstehen, und natürlich die Arbeit, die sie tun müssen, mit klaren Methoden, Zeitskalen und Erwartungen. Managern müssen sicherstellen, dass Induktionstraining richtig geplant ist - ein Induktionstrainingsplan muss jedem neuen Mitarbeiter ausgestellt werden, damit sie und alle anderen Beteiligten sehen können, was passiert und dass alles eingeschlossen ist. Sie müssen einen passenden Induktionsplan für jeden neuen Starter vorbereiten und vorbereiten. Heres eine kostenlose Induktion Ausbildung Checkliste. Diese Induktionstrainingsprinzipien sind notwendigerweise auf die wesentlichen Fähigkeiten und das Wissen für einen neuen Starter konzentriert, um sich einzulassen und zu beginnen, ihren Job zu machen. Allerdings gibt es einen großen Vorteil, um persönliche Entwicklungsbedürfnisse, Wünsche, Chancen, besondere Stärken, Fähigkeiten, Talent, etc. während oder sehr bald nach dem Induktionsprozess zu adressieren. Je früher desto besser. Eine Organisation muss ihre Völker Fähigkeiten Ausbildung Bedürfnisse - durch eine Vielzahl von Methoden zu beurteilen - und dann Strukturierung der Art und Weise, dass die Ausbildung und Entwicklung zu liefern ist, und Manager und Vorgesetzte spielen eine Schlüsselrolle bei der Unterstützung dieses Prozesses. Völker persönliche Stärken und Fähigkeiten - und Ziele und Wünsche und besondere Talente (aktuell und ruhende) - müssen auch beurteilt werden, um zu verstehen und dem Menschen zu helfen, zu verstehen, dass die Möglichkeiten für ihre Entwicklung und ihre Leistung in der Organisation nicht begrenzt sind Durch die Jobrolle oder die Fertigkeit, die die Organisation zwangsläufig für die Person definiert. So früh wie möglich, lassen die Menschen wissen, dass ihre berufliche Rolle nicht definieren ihr Potenzial als eine Person innerhalb oder außerhalb der Organisation, und, vorbehaltlich der organisatorischen Politik, schauen, um jede Person in einer sinnvoll relevanten Weise zu entwickeln, dass sie genießen und suchen, Als Individuum, jenseits der beruflichen Rolle und über die Arbeitsanforderungen hinaus. Wenn möglich, diese Art von Entwicklung durch die Bereitstellung von Mentoring und erleichternde Coaching (Ausziehen - nicht Putting in), die sehr effektiv bei der Herstellung von hervorragenden Menschen ist. Mentoring und richtiges Coaching sollten neben der formalen strukturierten Ausbildung ohnehin eingesetzt werden, aber diese Art von Unterstützung kann auch ganzheitliche Unterstützung unterstützen, vor allem, wenn der Mentor oder Coach als Vorbild für die Personen, die besondere Bestrebungen sind, gesehen wird. Es ist wichtig, dass Sie als Manager Sie sich gut verstehen, bevor Sie trainieren, oder trainieren oder Mentor anderen: Sind Sie selbst Ihre eigenen Fähigkeiten ausreichend Haben Sie Hilfe oder Training in allen wichtigen Bereichen notwendig, um zu trainieren, Trainer, Mentor andere Was ist Ihr eigener Stil Wie gehst du mit? Wie gehst du dir an? Was sind deine Motive Diese alle beeinflussen die Art und Weise, wie du siehst und siehst die Trainings-, Coaching - oder Mentoring-Rolle und die Art und Weise, wie du siehst und auf die Person verweise, die du Coaching oder Training hast , Oder Mentoring. Ihr Ziel ist es, dem anderen zu helfen, zu lernen und zu entwickeln - nicht um eine andere Version von sich selbst zu schaffen. Wenn du dich verstehst, verstehst du, wie du wahrgenommen wirst, wie du am besten kommunizierst und wie man anderen helfen kann, zu wachsen und zu lernen und zu entwickeln. Und es ist wichtig, dass Sie die anderen Personen Stil und Persönlichkeit auch verstehen - wie sie es vorziehen zu lernen - mögen sie gerne viel zu lesen und zu absorbieren, bevorzugen sie es, gezeigt zu werden, sich durch Versuch und Irrtum zu erleben Lernstil hilft Ihnen, das Training in der relevantesten und hilfsbereitsten Weise zu liefern. Es hilft Ihnen, Aktivitäten und Aufgaben zu entwerfen, dass die andere Person mehr bequemer sein wird, was für ein besseres Ergebnis sorgt, schneller. Verschiedene Modelle und Tests stehen zur Verfügung, um Lernstile zu verstehen - das Kolb-Modell zu betrachten. Schauen Sie sich mehrere Intelligenzen und die VAK Lernmodell und kostenlose Lernstil Tests. Siehe auch das Johari-Fenstermodell und die angepasste Theorie - eine nützliche Erklärung für die Bedeutung der offenen Kommunikation und des starken gegenseitigen Verständnisses zwischen Mitarbeitern in Organisationen und für alle Situationen, in denen Menschen zusammenarbeiten. Es ist auch ein nützliches Modell für persönliches Bewusstsein und Selbst-Entwicklung. Priorisierung des Trainings Angesichts der breiten Palette an Kompetenzen und anderen Kompetenzen, die in den Menschen entwickelt werden können, ist es für eine Art Priorisierung wichtig, so dass die Ausbildung auf die Bereiche fokussiert ist, die den besten Nutzen bringen, also die Investition zurückbringen (in der Regel In Bezug auf die organisatorische Leistung, obwohl die Bedürfnisse von Teams und Einzelpersonen können auch sehr wichtig bei der Priorisierung der Ausbildung und Entwicklung, je nach Situation.) Zusätzlich zu den Fähigkeiten und Schulungsbedarf Analysewerkzeuge auf dieser Website, hier sind drei weitere Beispiele für Methoden zur Priorisierung der Ausbildung: EssentialDesirable - einfach und schnell definieren jede Aktivität (Kompetenz, Kompetenz, was auch immer), je nachdem, ob es für den Jobzweck und die organisatorische Leistung wesentlich oder wünschenswert ist. Ausbildungspriorität wird offensichtlich auf die Entwicklung wesentlicher Kompetenzen gelegt. WichtigkeitKompetenzmatrix - die höchsten Ausbildungsprioritäten sind offensichtlich die Aktivitäten (Kompetenzen, Kompetenzen, was auch immer), die eine hohe Bedeutung (Aufgabe der organisatorischen Leistung) und eine geringe Kompetenz (Trainee Skill Level) haben. Hohe Bedeutung und niedrige Kompetenz hohe Ausbildungspriorität hohe Bedeutung und hohe Kompetenz niedrige Ausbildung Priorität geringe Bedeutung und geringe Kompetenz niedrige Ausbildung Priorität geringe Bedeutung und hohe Kompetenz null Trainingspriorität DIF Analyse - DIF steht für Schwierigkeit, Bedeutung, Häufigkeit. DIF-Analyse ist eine anspruchsvolle (und potenziell sehr komplexe) Methode zur Leistungsbewertung, Priorisierung von Trainingsbedarf und Planungstraining, basierend auf drei Perspektiven: Schwierigkeit, Bedeutung und Häufigkeit. Das System betrachtet Aufgaben und Aktivitäten (oder Fähigkeiten, Kompetenzen, was auch immer), anstatt die Entwicklung aus einer persönlichen individuellen Perspektive zu betrachten. DIF-Analyse kann auf unterschiedliche Weise verwendet werden: zum Beispiel als Flussdiagramm, um jede Aktivität mit einem einfachen Jano für jeden der drei Faktoren in der Abfolge von Schwierigkeit (jano), Wichtigkeit (jano) und Häufigkeit (jano), die acht erzeugt, zu betrachten Mögliche Kombinationen. Auf einer einfachen Ebene ist eine Aktivität, die auf allen drei Skalen niedrig ist, offensichtlich eine niedrige Priorität, während eine Aktivität, die auf allen drei Skalen hoch ist, eine hohe Priorität hat. Für die Optimierung der Nützlichkeit und Relevanz des Systems, insbesondere wenn es sich um eine Gruppe oder Organisation handelt, ist eine Gewichtung (Bedeutung jedes Faktors relativ zu den Job-Zweckgebieten) erforderlich. Die Analyse kann äußerst komplex werden, so dass es sinnvoll ist, sicherzustellen, dass der Grad der Analyse für die Situation angemessen ist, bevor sie mit dem Aufbau komplexer Analysesysteme beginnen. Für ein solches potenziell detailliertes System berücksichtigt die DIF-Analyse nicht automatisch persönliche Präferenzen und potenzielle Fähigkeiten, und als solche Betrachtung ist dieser Aspekt eindeutig, wo das Engagement der Trainee auf die Entwicklung einfließt, was in den meisten Situationen der Fall ist. Die Skill-Set - und TNA-Tools auf dieser Website können mit bescheidener Kompetenz in Kalkulationstabellen und Logik angepasst werden, um die DIF-Analyse zu verwalten, obwohl bessere dedizierte DIF-Analysewerkzeuge vorhanden sind. Wenn du einen zu teilen hast, schick es bitte. Es gibt andere Methoden für die Priorisierung der Ausbildung. Wählen Sie eine Methode aus, die für Ihre Situation geeignet ist. Widerstehen Sie der Tendenz, übermäßig detailliert zu werden. Analyse und Detail sollte immer ein Mittel zum Zweck sein (um eine effektive Ausbildung und Entwicklung zu erreichen), kein Selbstzweck. Letztlich der beste Weg, um das Training zu priorisieren, kann einfach sein, mit dem Auszubildenden zu vereinbaren, was sie am meisten daran interessiert sind, sich zu verpflichten. Alle Analysen und Details in der Welt werden nicht garantieren Trainee Engagement, die in der Regel die mächtigste Kraft für eine effektive Ausbildung und Entwicklung ist. Die aufgabenbasierte Analyse ist wichtig für die organisatorische Entwicklung Messung und Planung, aber die Annäherung an die Ausbildungspriorisierung aus rein einer Aufgabenperspektive ignoriert den entscheidenden persönlichen Faktor. Entwicklung von Menschen und Fähigkeiten Viele Organisationen stehen vor der Herausforderung, mehr Vertrauen, Initiative, Lösungsfindung und Problemlösungsfähigkeit unter ihren Menschen zu entwickeln. Organisationen brauchen Personal auf allen Ebenen, um mehr autark, einfallsreich, kreativ und autonom zu sein. Dieses Verhalten ermöglicht es den Mitarbeitern, auf einer höheren strategischen Ebene zu operieren, was ihre Organisationen produktiver und wettbewerbsfähiger macht. Die Bemühungen der Völker produzieren größere Ergebnisse. Das, was alle Organisationen zu erreichen streben. Doch während konventionelle Fähigkeiten Ausbildung gibt Menschen neue Techniken und Methoden, wird es nicht entwickeln ihre Reife, Glauben oder Mut, die so wichtig für die Entwicklung von Management-und strategischen Fähigkeiten ist. Wieder konzentrieren sich auf die Entwicklung der Person. Nicht die Fähigkeiten. Versuchen Sie, die Dinge von den Personen (Ihre Völker) Sicht zu sehen. Geben Sie Lernen und Erfahrungen, die sie für ihr eigenes persönliches Interesse, Entwicklung und Erfüllung mögen. Leistung und Fähigkeit sind letztlich abhängig von Völker Haltung und emotionale Reife. Helfen Sie ihnen zu erreichen, was sie wollen, auf einer persönlichen Ebene, und dies bietet eine Plattform für Vertrauen, emotionale Contracting mit der Organisation und nachfolgende SkillsprocessKnowledge Entwicklung relevant für die Verwaltung höherer Verantwortlichkeiten, Rollen und Teams. Partizipative Workshops funktionieren gut bei der Entwicklung dieser Art von Einstellung Entwicklung. Beige dich von Anfang an. Konzentriere dich auf das, was sie wollen Sie könnten auch einen persönlichen Entwicklungsfragebogen verwenden, um die Szene zu setzen und Beispiele für alternative Lernmöglichkeiten zu bieten. Es beginnt mit der Person, nicht die Fähigkeiten. Sein über Haltung und emotionale Reife. Die emotionalen Intelligenz-Prinzipien und - Methoden passen sehr gut zu modernen Ansätzen, um Völker Glauben, Reife und Haltung zu entwickeln. Wenn Menschen Vertrauen entwickeln, Integrität, emotional werden sie automatisch proaktiver, lösungsorientierter, reaktionsfähiger, etc., die über ein ganzes Team kumulativ wirken. Johari ist auch ein nützliches Modell. So viele Menschen bei der Arbeit gehen einfach durch die Bewegungen, handeln in einem konformen Zustand, oft, weil sie unsicher fühlen, fehlt das Vertrauen, um zu tun, was sie denken, richtig ist, oder sind nervös, mutig zu sein, während Kühnheit absolut für die Selbstversorgung erforderlich ist , Initiative, größere Verantwortung in der Tat alle Verhaltensweisen, die Organisationen bemühen, zu ermutigen. Sie können Kühnheit nicht lehren - die Menschen müssen Dinge erleben, die es ihnen ermöglichen, sich kühner zu fühlen, Risiken einzugehen und Risiken einzugehen. Das bedeutet, dass die Belohnungen auch dort sein müssen, oder die Leute haben keinen Grund, ihre Hälse herauszuhalten. Und nicht nur die Aussicht auf finanzielle Belohnung. Noch wichtiger ist die Herzberg-Typ Motivatoren - echte Extraverantwortung, Anerkennung und Engagement in neuen erfolgreichen und interessanten Projekten. Dies ist der Treibstoff des Wachstums und der Veränderung der Völker. Entwerfen von Selbststudien-Trainings - und Lernprogrammen Die gleichen Grundprinzipien gelten für die Gestaltung von Selbststudienprogrammen für jede andere Art von Trainingsdesign. Das Internet ermöglicht es, Lern - und Entwicklungsprogramme für das Selbststudium sinnvoller zu gestalten, zu befähigen und kostengünstig zu sein als je zuvor. Die einzigen Grenzen sind die, die du dir vorstellst. Sei kreativ und innovativ. Schauen Sie im Internet nach Ideen und Selbstlern - und Selbstentwicklungsressourcen, Methoden, Gruppen und Technologien. Da sind viele. Diese Website ist effektiv ein Selbststudium. Es ist kein besonders konventionelles, noch ein akkreditiertes oder messbares. Wie jede Art von Lernen wird es für einige Leute appellieren, aber nicht andere. Wie immer erwägen Sie, was Sie erreichen wollen, bevor Sie entwerfen, wie es zu erreichen ist. Kennen Sie sich selbst als Trainer (und fördern Sie dies unter Ihren Trainern) und helfen Sie Auszubildenden und Lernenden, sich selbst zu kennen. Dann ist es einfacher zu entscheiden, wie und was am besten helfen wird. Um Ihnen zu helfen, das Lernen zu strukturieren und zu entwerfen und zu bewerten, lesen Sie die Trainingsdesign - und Auswertungsmaterialien auf dieser Seite und anderswo auf der Website, zB das Kirpatrick-Evaluierungs - und Designmodell. Die Lernstile und mehrfache Intelligenztheorien. Und das Bloom Learning Domains Taxonomie Modell. Die Gruppenauswahl Rekrutierung und Assessment Center Guide ist auch relevant. Assessment und Entwicklung sind eng miteinander verbunden. Um Ihnen zu helfen, sich selbst zu verstehen, lesen Sie die Materialien in Bezug auf Persönlichkeit und Motivation, wie Eriksons Theorie. Die Persönlichkeit Stile Theorien. Und die Ideen von Maslow. Herzberg McGregor Etc. Entwerfen eines guten Selbststudienprogramms sollte von Natur aus, wenn möglich, die SchülerInnen einbeziehen. Die Einbeziehung von Menschen von Anfang an erhöht Ideen, Relevanz und Engagement. Mentoring im Zusammenhang mit Projekten und Zielen Aktivitäten Die Verknüpfung von Mentoring mit Zielen und Projektaufgaben oder Aktivitäten ist eine hochproduktive und effektive moderne Methode der Ausbildung und Entwicklung von Menschen in Organisationen, vor allem für Mitarbeiter in Teams und Abteilungen, und für die Entwicklung von Organisationen selbst. Der Ansatz baut auf Management nach Zielen (MBOs) Prinzipien, ist aber partizipativer, freiwilliger und integrativer. Im Vergleich dazu sind MBOs eine einseitige Straße isoliert und einzeln getrennt, vorgeschrieben auf einem Einkanal zu einem Task-Fokus. Well-facilitated activity focused mentoring is consensual, team-orientated, with a personal development and team building focus, across multiple organizational interfaces, particularly to and between managementsubordinatepeer levels. Activity focused mentoring methods also help develop systems (not IT and processes, but overall systems: ie. how an organization works), organizations, management and communications, in an open, dynamic, organic, three-dimensional way. The activity-mentoring approach uses several integrated techniques which produce more reliable and relevant training and learning outputs, in terms of individual skills, attitudinal development, and direct job and organizational performance improvement. The approach is facilitative rather than prescriptive . and broadly features: strategic assessment of organisational and department priorities and high-yield training needs interpreted discussion with line-managers of training delegates and strategic managers of the organisation pre-training skillsbehavioural needs-analysis - all training delegates - and pre-training preparatory work small groups - practical workshops - short sessions - highly participative and situationsolution-based - focused on practical job issues, individual personalitylearning style and organisational priorities individually agreed tasks and assignments - focused on practical priorities and individual needs (SMART and WIIFM factors ) follow-up coaching and mentoring one-to-one support - giving high accountability and reliable deliverables ongoing feedback and review with line-managers and strategic managers - coachingtask notes for line managers The process works on several different levels: individual, team, task, organisational and strategic. Activity focused mentoring also gives strong outputs in skills, behaviour and job priority areas, as well as being strongly motivational and where necessary resolving conflict and attitudinal issues. mentoring cost analysis and justification Mentoring can be provided in various ways and programmes take a variety of shapes. Mentoring can be external, where the mentoring is essentially provided by external people, or an internal activity, using mentors within the organisation. Due to the relative newness of mentoring as a formal organised process, and because mentoring programmes are so varied, statistics as to general costs and returns across industry are not easy to find. Here however are general cost indicators for a program essentially delivered by internally appointed mentors. The main elements of a mentoring programme that carry quantifiable cost would be: Training of mentor(s) - comfortably achievable for pound1,000head - its not rocket science, but selection of suitable mentor is absolutely critical - good natural mentors need little training other people who are not ready or able to help others can be beyond any amount of training. Mentor time away from normal activities - needs to be a minimum of an hour a month one-to-one or nothing can usefully be achieved, up to at most a couple of hours a week one-to-one, which would be intensive almost to the point of overloading the mentoree. That said, there may be occasions when the one-to-one would necessarily involve a whole day out for the mentor, for instance client or supplier visits. Say on average a day a month including the associated administration work, particularly where the mentoring is required to be formalised and recorded. Overseeing the program, evaluating and monitoring activity, progress and outputs - depends on the size of the program, ie. number of mentors an number of mentorees - if the mentoring is limited to just a single one-to-one relationship then its largely self-managing - if its a programme involving several mentors an mentorees then estimate an hour per quarter (3 mths) per one-to-one mentoring relationship - probably the responsibility of an HR or training manager. If this person with the overviewmonitoring responsibility needs external advice youd need to add on two or three days external training or consultancy costs. ( Mentoree time away from normal activities - effective mentoring should ideally integrate with the mentorees normal activities, and enhance productivity, effectiveness, etc. so this is arguably a credit not a debit.) mentoring principles and techniques Rather than simply give the answers, the mentors role should be to help the mentoree find the answers for himherself . While giving the answers is usually better than giving no help at all, helping the mentoree to find the answers for himherself provides far more effective mentoring, because the process enables so much more for the mentoree in terms of experience of learning . Give someone the answers and they learn only the answers instead mentors need to facilitate the experience of discovery and learning. The mentor should therefore focus mentoring effort and expectations (of the person being mentored especially, and the organisation) on helping and guiding the mentoree to find the answers and develop solutions of hisher own. Accordingly, many of the principles of mentoring are common to those of proper coaching, which are particularly prominent within life coaching. You should also refer to aspects of NLP (Neuro-Linguistic Programming). and Sharon Drew Morgens Facilitative Questioning methodology. Mentors need to be facilitators and coaches, not tutors or trainers. Mentorees need simply to open their minds to the guidance and facilitative methods of the mentor. The mentor should not normally (unless in the case of emergency) provide the answers for the mentoree instead a mentor should ask the right questions (facilitative, guiding, interpretive, non-judgemental) that guide the mentoree towards finding the answers for himherself. If a mentor tells a mentoree what to do, then the mentoree becomes like the mentor, which is not right nor sustainable, and does not help the mentoree to find hisher own true self. The mentors role is to help the mentoree to find hisher own true self to experience their own attempts, failures and successes, and by so doing, to develop hisher own natural strengths and potential. We can see parallels in the relationship between a parents and a child. If a parent imposes his or her ways, methods and thinking upon a child, the child becomes a clone of the parent, and in some cases then falsifies his or her own true self to please and replicate the model projected by the parent. The true self might never appear, or when it begins to, a crisis of confidence and purpose occurs as the person tries to find and liberate his or her true self. When we mentor people, or when we raise children, we should try to help them develop as individuals according to their natural selves . and their own wishes . not ours. tips on establishing a mentoring service or programme There are very many ways to design a mentoring programme, whether within an organization, or as a service or help that you provide personally to others. Here are some questions that you should ask yourself. The answers will move you closer to what you seek to achieve: What parameters and aims have you set for the mentoring activity What will your mentoring programme or service look and feel like What must it achieve and for whom What are your timescales How will the mentoring programme or activity be resourced and managed and measured What type of design and planning approach works best for you (It makes sense to use a design and planning approach that works for you.) What are your main skills and style and how might these influence the programme design What methods (phone, face-to-face, email, etc) of communication and feedback are available to you, and what communications methods do your customers need and prefer What outputs and effects do you want the programme to produce for you, and for the people being mentored How might you build these core aims, and the implied values and principles, into your programme design How can you best measure and agree that these outputs - especially the agreed expectations of the people being mentored - are being met. How can you best help people in matters for which you need to refer them elsewhere What skills, processes, tools, experience, knowledge, style do you think you will need that you do not currently have What do your customers indicate that they want in terms of content, method and style or mentoring - in other words what does your target market need. and what parts of those requirements are you naturally best able to meet Mentoring is potentially an infinite demand upon the mentor so you need to have a clear idea of the extent of your mentoring offering. Establishing clear visible parameters enables proper agreement of mutual expectations. general training tips These tips apply essentially to traditional work-related training - for the transfer of necessary job - or work-related skills or knowledge. These tips do not apply automatically to other forms of enabling personal development and facilitating learning, which by their nature involve much wider and various development methods and experiences. When planning training think about: your objectives - keep them in mind all the time how many people you are training the methods and format you will use when and how long the training lasts where it happens how you will measure its effectiveness how you will measure the trainees reaction to it When you you give skills training to someone use this simple five-step approach: prepare the trainee - take care to relax them as lots of people find learning new things stressful explain the jobtask, skill, project, etc - discuss the method and why explain standards and why explain necessary tools, equipment or systems provide a demonstration - step-by-step - the more complex, the more steps - people cannot absorb a whole complicated task all in one go - break it down - always show the correct way - accentuate the positive - seek feedback and check understanding have the trainee practice the job - we all learn best by actually doing it - (I hear and I forget, I see and I remember, I do and I understand - Confucius) monitor progress - give positive feedback - encourage, coach and adapt according to the pace of development Creating and using progress charts are helpful, and are essential for anything complex - if you cant measure it you cant manage it. Its essential to use other training tools too for planning, measuring, assessing, recording and following up on the persons training. Breaking skills down into easily digestible elements enables you to plan and manage the training activities much more effectively. Training people in stages, when you can build up each skill, and then an entire role, from a series of elements, keeps things controlled, relaxed and always achievable in the mind of the trainee. Establishing a relevant skill set is essential for assessing and prioritising training for any role. It is not sufficient simply to assess against a job description, as this does not reflect skills, only responsibilities, which are different. Establishing a behaviour set is also very useful, but is a more difficult area to assess and develop. More information and guidance about working with Skill-Sets and Behaviour Sets, and assessment and training planning see training evaluation. and performance appraisals. and other related linked articles on this site. Using Skill-Sets to measure individuals skills and competencies is the first stage in producing a training needs analysis for individuals, a group, and a whole organisation. You can see and download a free Skill-Set tool and Training Needs Analysis tool the free resources page. This will not however go beyond the basic work-related job skills and attributes development areas. These tools deal merely with basic work training, and not with more important whole person development, for which more sophisticated questioning, mentoring and learning facilitation methods need to be used. Psychometric tests (and even graphology - handwriting analysis) are also extremely useful for training and developing people, as well as recruitment, which is the more common use. Psychometric testing produces reliable assessments which are by their nature objective, rather than subjective, as tends to be with your own personal judgement. Your organisation may already use systems of one sort or another, so seek advice. See the section on psychometrics. Some of these systems and tools are extremely useful in facilitating whole-person learning and development. Some tips to make training (and learning, coaching, mentoring) more enjoyable and effective: keep instructions positive (do this rather than dont do this) avoid jargon - or if you cant then explain them and better still provide a written glossary you must tailor training to the individual, so you need to be prepared to adapt the pace according to the performance once training has begun encourage, and be kind and thoughtful - be accepting of mistakes, and treat them as an opportunity for you both to learn from them focus on accomplishment and progress - recognition is the fuel of development offer praise generously be enthusiastic - if you show you care you can expect your trainee to care too check progress regularly and give feedback invite questions and discussion be patient and keep a sense of humour Induction training tips: assess skill and knowledge level before you start teach the really easy stuff first break it down into small steps and pieces of information encourage pride cover health and safety issues fully and carefully try to identify a mentor or helper for the trainee As a manager, supervisor, or an organisation, helping your people to develop is the greatest contribution you can make to their well-being. Do it to your utmost and you will be rewarded many times over through greater productivity, efficiency, environment and all-round job-satisfaction. Remember also to strive for your own personal self-development at all times - these days we have more opportunity and resource available than ever to increase our skills, knowledge and self-awareness. Make use of it all. recognise and acknowledge training and development achievements - letter examples As an employer or manager, take the time to recognise and thank employees for successfully (or unsuccessfully) completing training and development courses, projects or challenges. Receiving recognition is a powerful motivator and stimulant towards further training and personal development. And yet the opportunity to acknowledge peoples achievements is often overlooked. A simple letter of congratulations - especially in this age of disposable emails, or a mention in a company magazine or newsletter is often all that it takes to give people a huge boost. An email, or even a verbal well done or pat on the back is better than nothing at all, but a letter is a very powerful indeed. Think about it: A letter, sent to the home address, is special. Its on official letterheaded paper. Its personally signed. It took time and care to write, sign and send. Its something people tend to keep. It is likely to be opened so that the partner or family sees it too, which dramatically adds to the power of the recognition. So, an email is good, but not nearly so impactful as a letter. Heres are some short examples of simple sample letters of congratulations or encouragement for completing training and development aims, successfully, and also encouragement for unsuccessful effort, when some people need a boost more than ever. Letters of recognition and congratulations are appropriate from line managers, and higher up the organisation especially. An individual signed letter of congratulations from the MD or CEO is a hugely motivational event in most employees lives. Peoples valiant failures deserve recognition too, and often help the person to keep positive, and keep striving to succeed in the future. Remember that training and development is not restricted to training courses. Projects, delegated tasks, job-swaps, temporary postings and other responsibilities can all be forms of learning and development and are worthy of recognition when carried out well, or encouragement when a brave effort fall short. Adapt these examples to give encouragement to people when they are striving to improve and achieve. It can make the difference between them wanting to try again or not. sample letter of congratulations (name, home address, date) My warmest congratulations to you on your completion of your. training courseprogramme on (date). Your achievement (of. qualificationaccreditation) is richly deserved, and is a great example for others to follow. I encourage you to continue to strive towards further personal development. Best wishes, etc. sample letter of recognition of successful effort (name, home address, date) I am writing to give you my personal appreciation for a job well done when you recently. I recognise this was a tough challenge for you. The way you handled the demands and pressures is an inspiring example to others. You will I suspect go on from this to greater challenges and achievements in the future. Keep up your excellent efforts. Best wishes, etc sample letter of recognition of unsuccessful effort (name, home address, date) I realise that your recent failure to achievecomplete. qualificationcourse will have been a disappointment to you. However, I wanted to let you know that I was greatly impressed by your efforts and attitude in approaching your challenges, and I have every faith that you will succeed on your next attempt. The lessons we learn from our failures are often even more valuable than the experience we gain from our successes. Keep up your excellent efforts. Best wishes, etc leadership and management training and development - processes overview Heres an overview of some simple processes for training and developing management and leadership skills, and any other skills and abilities besides. Use your own tools and processes where they exist and are effective. Various tools are available on the free resources section to help with this process, or from the links below. Refer also to the coaching and development process diagram. Obtain commitment from trainees for development process. Commitment is essential for the development. If possible link this with appraisals and career development systems. Involve trainees in identifying leadership qualities and create skillbehaviour-set that you seek to develop. Training and development workshops are ideal for this activity. Assess, prioritise and agree trainee capabilities, gaps, needs against the skillbehaviour-set individually and as a group, so as to be able to plan group training and individual training according to needs and efficiency of provision. Use the skillbehaviour-set tool for this activity. Use the training needs analysis tool for assessing training needs priorities for a group or whole organization. Design andor source and agree with trainees the activities, exercises, learning, experiences to achieve required training and development in digestible achievable elements - ie break it down. Use the training planner to plan the development and training activities and programmes. Record training objectives and link to appraisals. Establish and agree measures, outputs, tasks, standards, milestones, etc. Use the SMART task model and tool. Training and development can be achieved through very many different methods - use as many as you need to and which suit the individuals and the group. Refer to the Kolb learning styles ideas - different people are suited to different forms of training and learning. Exercises that involve managing project teams towards agreed specific outcomes are ideal for developing management and leadership ability. Start with small projects, then increase project size, complexity and timescales as the trainees abilities grow. Here are examples of other types of training and development. Training need not be expensive, although some obviously is much of this training and development is free the only requirements are imagination, commitment and a solid process to manage and acknowledge the development. The list is not exhaustive the trainer and trainees will have lots more ideas: on the job coaching mentoring delegated tasks and projects reading assignments presentation assignments job deputisation or secondment external training courses and seminars distance learning evening classes hobbies - eg voluntary clubcommittee positions, sports, outdoor activities, and virtually anything outside work that provides a useful personal development challenge internal training courses attending internal briefings and presentations, eg lunch and learn format special responsibilities which require obtaining new skills or knowledge or exposure video internet and e-learning customer and supplier visits attachment to project or other teams job-swap accredited outside courses based on new qualifications, eg NVQs, MBAs, etc. management training with no guarantee of a management job Training people, especially graduates, young rising stars and new recruits, is commonly linked to the veiled promise of or allusion to management opportunity. But what happens when the organisation is unable to offer a management promotion at the end of the training programme This is a familiar pattern and challenge in many organisations. How can you encourage people into a management development programmes, with no assurance of a promotion into management at the end of it The problem lies in the mismatched expectations at the outset: the trainee hopes (which develops into an expectation) for promotion. The organisation cannot (quite rightly) guarantee that a management job will be offered. No wonder that it often ends in tears, and what should have been (and actually still is) a positive experience, namely the learning and experience achieved, turns into a crisis for HR to diffuse, because the trainee feels let down and disappointed. Heres a different way to approach management development: First, come back a few stages and consider the values, beliefs and real nature of the emotional, spiritual and personal development that these people (the management trainees) might need and respond to most. Then youll find it easier to define an honest set of expectations on each side (the graduates and the employer). If the training is positioned as a possible step towards a management promotion, people will become focused on the wrong expectations and aims, and when, as most of them will do, people fail to achieve a promotion they will feel they have failed, and the experience turns sour. Better to design the learning as a significant personal development experience in its own right, with absolutely no promise of a job or a promotion at the end of it. That way everyones (employer and employees) expectations match openly and honestly, and people are all focused on enjoying and benefiting from the learning as the central aim, rather than continually hoping that the management job happens, or in the case of the employer and program manager, preparing to defend and appease folks at the end when theres no job. Added to which, by defining and designing the programme as personal development, enrichment, experience, life-learning, etc (there are many highly appealing and worthy ways to specify and describe a programme like this) - and not being afraid of doing so - you will attract the right sort of people into it ie. the more emotionally mature and positive ones, who want to do it for the learning and experience, rather than purely for the chance of a promotion into management. The irony of course is that students who respond to a learning and personal enrichment opportunity per se, with no guarantees or allusions to management promotion, will be the best management candidates of all. tips for assessing organizational training effectiveness Look at and understand the broad organizational context and business environment: the type, size, scale, spread, geography, logistics, etc. of the business or organization. This includes where and when people work (which influences how and when training can be delivered). Look also at the skills requirements for the people in the business in general terms as would influence training significance and dependence - factors which suggest high dependence on training are things like: fast-changing business (IT, business services, healthcare, etc), significant customer service activities, new and growing businesses, strong health and safety implications (chemicals, hazardous areas, transport, utilities). Note that all businesses have a high dependence on training, but in certain businesses training need is higher than others - change (in the business or the market) is the key factor which drives training need. Assess and analyse how training and development is organized and the way that training is prioritised. Think about improvements to training organization and planning that would benefit the organisation. Review the business strategypositioningmissionplans (and HR strategy if any exists) as these statements will help you to establish the central business aims. Training should all be traceable back to these business aims, however often it isnt - instead its often arbitrary and isolated. Assess how the training relates to the business aims, and how the effectiveness of the training in moving the business towards these aims is measured. Often training isnt measured at all - it needs to be. Look at the details and overview of what training is planned for the people in the business. The training department or HR department should have this information. There should be a clear written training plan, including training aims, methods, relevance and outputs connected to the wider aims of the business. Look also at how training relates to and is influenced by appraisals and career development also recruitment, and general ongoing skillsbehavioural assessment. There should be process links between these activities, particularly recruitment and appraisals, and training planning. Detailed training needs should be driven substantially by staff appraisals. (It goes without saying that there should be consistent processes and application of staff appraisals, and that these should use suitable job performance measures that are current and relevant to the operations and aims of the business.) Look particularly at management training and development. The bigger the business, generally the bigger the dependence on management training and development. Look at new starter induction training - its critical and typically a common failing in situations where anything higher than a low percentage of new starters leave soon after joining. Look for the relationships between training, qualifications, job grades and payreward levels - these activities and structures must be linked, and the connections should be visible to and understood by all staff. Look especially at staff turnover ( per annum of total staff is the key indicator), exit interviews, customer satisfaction surveys, staff satisfaction surveys (if they exist) for other indicators as to staff development and motivational needs and thereby, training deficiencies. Look for any market research or competitor analysis data which will indicate business shortcomings and weaknesses, which will imply staff training needs, obviously in areas of the most important areas of competitive weakness in relation to the business positioning and strategy. Look to see if there is director training and development - many directors have never been trained for their roles, and often hide from and resist any effort to remedy these weaknesses. Base training recommendations and changes on improving training effectiveness in terms of: relevance to organizational aims methods of staff assessment training designsourcing training type, mix and suitability, given staff and business circumstances (consider all training options available - there are very many and some are relatively inexpensive, and provide other organizational benefits in-house, external training courses and seminars, workshops, coaching, mentoring, job-swap, secondment, distance-learning, day-release, accreditedqualification-linked, etc) remedies for identified organizational and business performance problem areas, eg. high staff turnover, general attrition or dissatisfaction levels, customer complaints, morale, supplier retention and relationships, wastage and shrinkage, legal and environmental compliance, recruitment difficulties, management and director succession, and other key performance indicators of the business (which should be stated in business planning documents) comparative costs of different types of training per head, per staff typelevel measurement of training effectiveness, and especially feedback from staff being trained: interview departmental heads and staff to see what they think of training - how its planned, delivered, measured, and how effective it is measuring and increasing training days or hours per person Measuring training hours per person as an average across the organization, typically per year, is often a useful training and development KPI (Key Performance Indicator) of the training function - more training acronyms here. If you cant measure it you cant manage it, the saying goes. The degree of difficulty in measuring training time per person depends on what you define as training: training time per person on training courses is relatively easy to measure, but on-the-job coaching, informal mentoring, personal reading and learning - these are less quantifiable - youd normally need to get this data from the employees via a survey or other special report. It is possible to manage training time per person aims and data via annual appraisals, when training past and future could be quantified - this could be a relatively simple add-on to whatever appraisal system you are using currently, and could relatively easily be cascaded via managers. Your previous years total training course time - i. e. person-days spent on training courses - divided by number of employees in the organization is an easy start point. This will give you the average training course time per employee, and if you have no other benchmarks is as good a start point as any. Then perhaps agree a sensible target uplift on this, assuming the training requirement is linked to organisational aims and personal development, rather than training for the sake of it just to increase the hours per person. You can make this calculation for a team, a job grade, a department or a whole organization. You could also survey the managers as to their estimate of how much on-the-job-coaching they provided per person as an average during a week. This gives another benchmark, albeit it an estimate, for which you can target an uplift and then monitor via managers reporting back every month or quarter. Remind managers to include, and if possible to categorise all the different sorts of training and coaching that takes place, as they will tend to forget or ignore certain types, for example job cover, training at meetings, taking on new tasks and responsibilities, delegated tasks, shadowing, etc. Training comes in various forms - if you are measuring it make sure you dont underestimate the level of activity. training planning factors These guidelines essentially deal with conventional work skills training and development. Remember that beyond this, issues of personal development and learning, for life, not just work, are the most significant areas of personal development to focus on. To plan traditional training of work skills and capabilities that links to organizational performance improvement you must first identify the organizational performance needs, gaps, and priorities. These are examples of typical training drivers which give rise to training needs. It is rare to use all of these aspects in determining training needs - select the ones which are most appropriate to your own situation, the drivers which will produce the most productive and cost-effective results, in terms of business performance and people-development: examples of training drivers Customer satisfaction surveys Business performance statistics and reports. Financial reports and ratios. Competitor analysis and comparison, eg SWOT analysis. Management feedback on employee needs, including from appraisals. Training audits, staff assessment centres. Staff feedback on training needs. Director-driven policy and strategic priorities. Legislative pressures. Relevant qualification and certification programmes. Use the results and indicators from the chosen driver(s) to produce prioritised training needs per staff type, which will logically enable staff and management to achieve improvements required required by the organization. There are several free training needs analysis and planning tools on the free resources section which might help you assess and analyse staff training needs, and then construct training plans. potential conflict between HRtraining function and business management Conflict can arise between HRTraining and other parts of the organization, commonly due to differing priorities among performance management functions within a business, and notably relating to training, development and welfare of staff. If so, you need to identify conflict and manage it. Conflict is often caused by the different aims of the departments, and you need to facilitate understanding and cooperation on both sides. This is especially important in order to achieve successful training needs assessment, training design, planning, delivery and optimal take-up and implementation. Aside this there are very much deeper implications for organizations seeking to be truly cohesive, joined-up, and aligned towards common set of corporate aims and values. If you see any of the following symptoms of conflict, consider the root cause and facilitate strategic discussion and agreement, rather than limit your activity to simply resolving or responding only to the symptom. management resisting release of staff for training due to day-to-day work demands short-term needs of performance management vs long-term outlook of HR HR have no line authority over trainees therefore cannot control training take-up Training is rarely well followed-through once delegates are back in jobs, despite HR efforts to achieve this via managers HR budgets are often cut if profits come under pressure Generally conflict would stem from the values and priorities of directors, managers and staff involved, and the aims and processes of the different HR functions. Here are some subject headings that serve as a checklist to see that the aims and priorities of HRTraining align optimally with those of other departments (the list is not exhaustive but should enable the main points of potential misalignment to be addressed): profit, costs, budgets well-being of staff ethics and morality in treatment of staff legal adherence business strategy training and development needs (skills, knowledge, EQ, etc) succession planning assessment and appraisals promotion recruitment age, gender, disability policies harassment counselling workforce planning management structure decision-making and approval processes outsourcing contracts of employment corporate mission and values acquisitions and divestments premises pay and remuneration plans and market positioning use of agencies advertising and image positioning statement and introduction to training courses and materials for groups of mixed abilities In many training and teaching situations it is not possible to identify and assemble groups of delegates whose needs, experience and ability levels closely match each other. Groups will therefore often comprise of trainees and learners who have different levels of experience, andor abilities, styles, expectations, needs, aims, etc. This places additional demands on the training providerfacilitators to ensure that the needs of all delegates are met, while not causing any frustration or boredom for delegates who already know or possess certain parts of the information and abilities (or think they do) that the teaching seeks to transfer. As such it is often helpful for trainers and delegates to acknowledge and accept this situation at the beginning of the course or training session, with the purpose of reducing potential frustrations and negative reactions and effects as far as possible. Here is a suggested introductory statement, which aims to achieve a commitment to understand the needs of others. You will notice that the statement is designed to appeal to the mature and responsible nature that exists in virtually all people. The challenge is to tap into this at the outset, in order to set a positive constructive atmosphere and standard of behaviour for the training. Adapt it to suit your own situation. This special training introduction is additional to any other introduction that youll be using to outline the training aims, domestic arrangements, fire-drill, etc. The statement or an adapted version can also be included within the introduction section of training course notes and manuals. Example training introduction for groups of mixed abilities and needs: Training Introduction - Please help to make this coursesession as positive and helpful for all delegates While every effort has been made to design this coursesession to appeal to the needs of all delegates, it is almost inevitable that each of you will have slightly (and in some cases significantly) different past experiences, levels of ability and knowledge, personal skills and styles, and needs and expectations. Therefore during this coursesession some of the learning might already be known or familiar to you. Please bear in mind that this will not be the case for all of your fellow delegates. We are all different. As such we would greatly appreciate your cooperation, tolerance and awareness as to the needs of others on this course. If you find yourself thinking that youve heard at all before please take a few moments to think: Have you really heard it all before, or are you overlaying your own experiences onto some new ideas This is not an unusual reaction among very capable people when confronting new ideas, so first its good to test your initial reaction - it would be a pity to miss out. If you are convinced that the training is covering an area that you know well please then consider how to make the best of this situation. If you know the area well, look for opportunities to make constructive suggestions and to provide helpful examples to the group. Trainers and facilitators have a tough job to do and will generally appreciate constructive help and participation from senior or experienced members of the group. If you find yourself completing exercises much quicker than your fellow delegates, look to help others, especially if the trainer or facilitator is working alone with a large group, and especially if other members are struggling. If you find yourself knowing the answers to lots of the questions that arise during the training, consider if less experienced delegates will benefit from working out the answers for themselves, with some prompting from you if helpful. Nobody ever learned much from answering an easy question, but we learn a lot from helping someone else who finds a question difficult. Delegates who help the group as well as learn new things for themselves, invariably get the most from training courses. Thank you in anticipation of your understanding and contribution towards making this a helpful session for everyone. Adapt this training course introduction to suit the situation. It is more relevant to mixed groups of delegates from different experience and skills backgrounds than to groups which have been selected according to closely matching needs and ability levels. This sort of statement can be included at the beginning of course notes, or given as a separate handout (as a sort of philosophical scene-setter), andor explained and discussed verbally with the group. In any event its good also to seek agreement from the group that the concept of making the most constructive use of time and everyones ability to contribute, is the right and proper approach. The message to training course delegates is effectively: that learning new things is an enjoyable rewarding part of life and personal development, and so too is helping others to do the same. resources for training and development - building your own resources - and helping others do so We all need to maintain and develop our value in the marketplace. Then we will always be in demand. Two generations ago, jobs were for life - now some careers last just five or ten years. The world is changing faster. Organisations, and everyone individually, must be able to assess their capabilities, and re-skill when necessary. Trainers, teachers, coaches, managers and leaders are central to these assessing and re-skilling processes. Whether you are a trainer, specialist, manager, leader, entrepreneur, whatever, building your own resources will enable you to maintain and grow your capabilities and value, and to help others do the same. Here are some questions and answers about building training and development resources. building training and development resources (I am grateful to Dawn Barclay of Potential Developments for raising the subject of building personal resources, prompting this additional section and the QampA format.) Q. What do we mean by resources in the context of learning and development A. Resources are - materials and tools of various types, which: describe define explain summarise teach andor enable the acquisition, improvement, or delivery of - skills knowledge methods techniques attitude andor behaviour and thereby, performance, results, fulfilment, well-being, and other good outcomes. Resources can therefore be all sorts of things. For example, a single tiny inspirational quotation is a resource. And a big organisational learning and development manual is a resource. More example of resources are: teambuilding games or exercises testing instruments for individuals and teams (psychometrics and other assessments) guides to a concepts or theories or models spreadsheets or other analytical tools case studies and best practice examples (good case studies are always in demand) samples and examples - of anything relevant to your field or specialism templates and forms surveys and especially survey results statistics and reports contracts and legal documents manuals and guides specifications and project briefs plans of all sorts diagrams, pictures, cartoons books, magazines, journals, newsletters and newspapers (especially newspaper cuttings) films, videos and clips pieces of music puzzles, tricks, and games quizzes and questions and answers websites or a webpages (favourites or links) CDs and DVDs physical props - real samples, or props as metaphors like a hammer or a lemon items of curiosity and collectibles - diversity and history are powerful perspectives for teaching and learning personal contacts, or a network of contacts - yes people are resources too. Die Liste geht weiter. Anything which helps you andor others to learn or improve is a resource . The most powerful resources are those which enable significant relevant improvement quickly and easily - whether for yourself or for others, and especially for others. Q. Who canshould build resources - just trainers and teachers - or everyone A. Everyone can and should build their personal learning and development resources. If you are a trainer, teacher, coach, manager or leader, you will already be building resources of various sorts to help yourself and to help others. If your work does not obviously involve helping and developing others, it could do one day, and meanwhile you canshould build resources to develop your own capabilities and your market value. Q. Why build your personal resources A. Because we all need to learn and develop in order to maintain our personal relevance and value. As we grow we have increasing opportunities to help others, and whether you pursue these opportunities as an informal mentor, or in a formal people-development or leadership role, you will be more helpful and valued if you have good resources. Having good resources gives you a greater chance of providing answers, solutions, ideas, examples and tools. People who build personal resources tend to attract respect and followers. Resources are also tools which enable positive change. People who have resources and know how to use them become to central to any group or organised activity. Consider the many people who dont really bother to keep or collect or refine personal resources. To whom do these people turn when they need help. They turn to the ones with the resources. Q. What about raw and finished resources A. Note: Permissions and attributions are significant in the use of certain resources. The difference between raw and finished resources is important: A raw resource is anything you think will be useful but is not yet refined or focused for a particular purpose. A raw resource is not yet packaged or re-written or presented in a polished way. It might be an idea written in a notebook. A cutting from a newspaper or magazine is a simple example of a raw resource. A book, from which you might later extract data or excerpts or quotes, is also a simple example of a raw resource. An old photocopied diagram is a raw resource. And more up-to-date, so is a webpage from Wikipedia, or a slideshow full of useful facts, research, statistics and graphs. Often you will not know precisely what a particular resource will eventually be used for. You might only need a small part of it. Within reason, its easy to keep and store resources these days because many resources are already digitised, and most resources that are not digitised can be. Resources can be refined, focused, packaged or re-packaged, extracted, updated, re-oriented - whenever and however you need them. Given todays modern desktop editing and publishing technologies, even the rawest of resources can swiftly be converted into effective finished resources. This is even easier when you have a designer or creative agency at your disposal. Not all raw resources are converted into learning and development aids: Many raw resources find their way into reports, business plans, sales presentations, or into the systems of organisations and teams. Some raw resources find their way into best selling books. Other resources help to make the ethos and strategies of world-beating new corporations. The expression was: Knowledge is Power. The truth is now: Resources are Empowering Start building your resources now. Q. What formats and types of media are best A. Raw resources can be in any format and media. Convert them into a format useful for keeping and finding them if you can do so easily. Finished resources need to be in a format and media type appropriate and friendly for the audience or learners or users . The format and media of finished resources should also be appropriate for your delivery or operating strategy . If resources are refined and developed they can become an offering or business in their own right. Many information-based websites began in this way. The modern digital age provides wide-ranging possibilities for the production and offering of finished resources. Mobile technology especially offers amazing potential for the delivery of finished resources. Ultimately consider your audienceusers needs, and ensure your chosen media works well for your operating methods and strategy. Q. Where can you find resources A. Resources can be found everywhere. The web, especially websites offering reliable reference materials and tools. University websites are usually an excellent source of reliable resources. Libraries - although nowadays much under-used, libraries are fantastic places for resources. Bookshops and online booksellers, including used books, which can be remarkably inexpensive. Institutes and associations and societies. Every field or trade has its own governing or representative organisation. These tend to be centres of expertise and knowledge. Most have their own libraries too. Work tools that you use or create - spreadsheets and templates especially - can be very useful resources for the future. Many resources come free and very easy, for example, ironically, junk mail can be a useful source of good and bad examples of all sorts of business and communications. Training courses and classes of all sorts naturally contain many resources that can be re-used, adapted and re-cycled. Resources of a socialhistorical or amusing nature can be found easily and cheaply at Sunday car-boot markets or jumble sales, or when you next clear out an old attic or your childhood toybox. Use your imagination. Training and teaching becomes immensely more enjoyable when quirky (but still relevant) props and materials are introduced into proceedings. That last point illustrates the wide range of things which can be resources. Not all resources must be academic and business-like many can be entertaining, fun and quirky. Avoid habitually using only the web for resources. Only a fraction of the worlds knowledge and information is on the world wide web. Often the best and resources are found off the beaten track so to speak, especially if you seek resources in a particularly specialised field. Be creative, imaginative and original. Q. How can resources be developed A. Your personal resources - whether for yourself or for helping others - can be an extension of you and how you want to be, and what you seek to become. So try to develop your resources so that they say something about you. Selektiv sein You obviously cant keep everything of potential use or youd not have time to do anything else. Devise a way of keeping resources which is manageable and searchable. Chucking everything into a big cardboard box is probably better than not collecting anything at all, but there are better ways of organising things in terms of space and finding what you need later. Devise a system that works for you. Develop your resources like you would build a team or organisation around you, to help you achieve your aims and goals in life. Develop resources that will help you to go where you want. Imagine to yourself: If I were doing my ideal future job what sort of personal resources would I need Build your resources to fit your aims. Give yourself time. A world-beating (aim high) set of resources in any field takes a while to build. In a few months you could be better resourced than anyone you know personally in your field. In a year or two you could be better resourced in your field than anyone else anywhere. This is achievable if you focus and truly put your mind to the task. You can, as the saying goes, stand on the shoulders of giants. Q. What about permissions and attributions A. Since copyright law is complex and cannot be covered in depth quickly and easily, here broadly are some simple guidelines for using resources in the context of learning and development: If you wish to use any resource created by someone else you must consider whether you should seek permission for your particular usage. Many resources, especially if extracted in part, are free to use for teaching and training and self-development, however if you publish or sell material (intellectual property - IP as commonly called) which belongs to somebody else, then this would normally require permission and perhaps licensing and payment. In general, the more you exploit somebody elses IP, then quite understandably the more likely that the somebody will require something in return. Showing some trainees a newspaper cutting to illustrate a point on a training course would be highly unlikely to attract any issues copyright or permission. On the other hand, using a 5,000 word training guide written by someone else, in your own training manual, without suitable permission from the writer, is not a good thing to do and could create a potential liability for you. If in doubt ask. And if you cannot ask then take some time to understand copyright law as it applies in your situation, (there are free guides to copyright law available on the web) and make your own judgement. The use of material without proper permission andor attribution undermines the credibility and integrity of the user, and can lead to more serious problems if an IP owner considers that their rights have been seriously breached. That said, permissions and attributions can generally be resolved if approached positively and sensibly. Whatever, there are countless resources which attract no liability at all, so if you find a great resource but it contains challenging IP implications, then find something else to use instead. Q. What about accuracy - checking and researching - and currency (being up-to-date) A. Accuracy and reliability are very important aspects of teachingtraining resources. Check your facts. Do not rely on the web alone for crucial data. The web can be wrong - and if the web is wrong on one page, it can be wrong on other pages too, given the tendency for web-based information to be copied. Books can be wrong too of course, but good reference books are generally far more reliable than the web. A useful approach to gathering information resources is to use the web for the bulk of the research, and then to check the crucial facts in a suitable reliable reference book. Certain resources are time-sensitive - that is to say, they become obsolete or unhelpful or worse, if not updated. Conversely, many other resources are timeless. It also depends on your usage. A 1995 guide to using the internet would be useless as a modern guide to using the internet, but as a resource to illustrate how the internet changes, it would be quite useful. The ease by which you can establish accuracy and maintain currency (up-to-dateness) should be a big factor in your consideration of what sort of resources to collect. The area in which you work has a bearing on these aspects: Certain areas - like law, finance, safety, for example - are strongly sensitive to whether resources are current. Other disciplines - like motivation and coaching - are far less sensitive to whether resources are current, but are arguably more sensitive to whether resources are entertaining and unique. Accuracy and reliability are important for all resources, unless the obsolete or inaccurate nature of the resource is the purpose of its use (for irony, example of how not to.., etc). Currency (up-to-dateness) of resources is crucial for certain materials and tools, but not so for others. Use your judgement. Be aware of the pitfalls, and avoid them by considering currency and accuracy when you gather and develop your resources. Q. What about building connections with experts A. As suggested above, people are resources too. Experts and good quality people of all sorts can help you build more and better resources. They can help you adapt and develop resources, and give vital feedback when you wish to expand your activities. Experts and good quality people can also help you with using and implementing your activities and plans. This item doesnt focus on the value of people networks and networking, because thats big different subject, nevertheless, the development of contacts is an important part of your own development, so try to do it. Successfully building and maintaining good connections with experts and good quality people must be based on your giving them what they need in return, whatever that might be (different people want and need different things - provided its legal and ethical). So ask experts and good contacts what they want from you and what you can do to help them. People who take only, and give nothing in return, never build and sustain good connections with anyone. Consider that high-achieving expert people are not generally interested in money or material gain. They are more interested in growth and self-actualization motivators. See the theories of Maslow. Herzberg. etc. Building and maintaining good quality relevant resources will help you become independent and self-sufficient - in work and life. This is because people who have great resources tend to be: Well-developed individuals - knowledgeable, skilled, up-to-date - with answers to other peoples questions. Capable of teaching, training, mentoring and leading others. Capable of enabling and assisting change in groups and organisations - using clever tools and materials. Able to convey to others the enjoyment and advantages of always seeking and finding answers and solutions. Resources help answer questions, which is one of the essential needs of life and work. Resources - of one sort or another - are generally required for improvement in anything - whether a small improvement or realisation for a single individual, or the development and launch of the mightiest corporation. If you build effective relevant resources, you naturally become more relevant and effective yourself. tips for starting your own new training business Here are some simple tips for starting your own new training business. Much more detailed business start-up help is available on other pages, listed below. These are just a few important tips especially for starting a new training businesses. When choosing the type of training to offer think carefully about it and avoid making assumptions or being drawn into too many areas. Starting your own training business is in some ways a simple transition from being employed as a trainer, coach, team leader, manager, etc. however a big difference is now that you have to find the work before you can do it. On this point, your previous employer can easily be a prime prospect for you. Even if you leave on less than perfect terms, a previous employer is a good opportunity for securing freelance training work, not least because when people leave an organization, there is usually a gap and a period of uncertainty regarding the leavers previous responsibilities. Lots of employers fail to ask leavers if they can fill in for a while on a contract basis. Fragen. In any event, especially if you were well-regarded know their systems, youll be a safe choice for them if they need some help, so keep in touch and (assuming you are not immediately stacked out with work from other customers) let your previous employer know you are happy to fill gaps in provision after youve gone. Expect to negotiate a (sometimes significantly) higher freelance day-rate compared with your previous employed wage. Organizations account for ad-hoc freelance training quite differently to employed staff costs. Many newly self-employed trainers offer themselves too cheaply. See the negotiation page. If in doubt, see what they offer before you suggest a rate - you could be very pleasantly surprised, particularly if they are in a bit of a panic and need a safe pair of hands quickly. Aside from your previous employer(s), finding new training contracts or selling training courses entails marketing and advertising - in competition with others operating in the same market place. This could be a new and significant consideration for you. Marketing and selling training is different to designing and delivering training, and involves different issues. You must now consider what you can market and sell successfully, as well as it being something that you can design and deliver successfully. This requires you to consider the market place, not just the quality of your training. So when you choose what training to offer and especially how to package, describe and deliver it, ask yourself questions based on the following points, so that you develop training types, services, offerings and delivery which: you can offer with very appealing uniqueness and passion ideally have good and increasing demand are not strongly served by competitors are relevant to industries you are comfortable with, and can be marketed in a very specific focused way, to decision-makers that you can reach cost-effectively. Whether a website and online marketing will feature strongly in your business approach or not, Google Trends, and Googles Adwords keywords tracker (to access it open an Adwords account), are two excellent tools for evaluating online search trends and relative volumes in training (and for anything that people look for), which greatly assists answering some of the questions above, especially understanding demands, trends and what people are looking for and how they describe it (all of which can be quite different to what you imagine). From a vital personal perspective, also look at the passion-to-profit processtemplate on this website because this helps consider how best to combine your greatest personal potential with a business proposition. You may choose not to use the process in detail, but consideration of its underlying meaning is fundamentally important towards building a sustainable thriving business in any area of productservice provision. Choose a business name carefully. Many people successfully use their own name along with a generic word or a few words related to training, because: this usually avoids any future problems with copyright (especially the potentially disastrous and easily made mistake of breaching someone elses rights or trademark) and it says that you are the boss and have the confidence and integrity to have your name as the business name. If you choose a clever or obscure business name, think very carefully about it because it will have risks (like this website name, which might have failed without the luxury of many years to become established), either or both in terms of copyright protectionbreach, andor misinterpretation or confusion. Although copyright and trademark law is complex, broadly descriptive business names are less easy to protect, and also less likely to breach someone elses trademark. Non-descriptive business names need to be checked against existing use, especially registered names, which means that when secured they tend to be easier to protect. The UK government intellectual property website is a useful information and reseach resource. Contrary to lots of advice youll see from financial and legal folk, becoming freelance (self-employed in other words) is very easy in terms of legal and regulatory set-up. I refer to the UK. In some other nations it will be a little more difficult, in others even easier. In the UK you do not need a limited company. You do not need a VAT number. You simply need to inform your tax office, which actually is a good source of advice about starting up. If you have plans of substantial scale then seek qualified legal and financial advice, but for many new training business start-ups a freelanceself-employed approach is perfectly adequate for the authorities and the market place, as well as being very quick and inexpensive for the freelancer. Public liability insurance is advisable because without the protection of a limited company you have unlimited personal liability for any damages arising against you. Many customers and venues insist on trainers having public liability insurance anyway. Its not necessarily very expensive, and is different to professional liability insurance of the sort that lawyers and doctors and high-powered consultants typically need, when potential liabilities run to poundmillions rather than a few poundthousands. That said, insurance is a personal matter for you to decide and resolve as you think reasonable. I merely offer general pointers. When starting a new business, especially from a marketingadvertising viewpoint, its usually more effective to focus on a small number of strong unique specialisms - or even just a single very powerful offering - than to offer a one-stop shop or wide catch-all range. A good specialist will usually beat a widely-spread generalist in any single area. Networking is a useful marketing method for new businesses - look at the processes for effective business networking. For starting a new training business see also the tips and methods for new business start-up and planning explained in other relevant sections of this website, notably: